Робота під час війни. Нові заклади в Європі, безкоштовні обіди та про інше в інтерв'ю з Gastro Family.

GastroFamily (Сім’я ресторанів Дмитра Борисова) - FoodTech компанія, яка об’єднує понад 80 ресторанів в Україні та за межами, сервіс доставки, навчальну платформу для рестораторів Borysov Academy та волонтерські кухні.

• Що ви робили після 24-го лютого? Чи роздавали безкоштовні обіди? Допомагали військовим?

26 лютого ми відкрили перші волонтерські кухні та почали готувати безкоштовні обіди в Києві. Вже березні-квітні одночасно працювало 7 таких кухонь, які готували до 5000 порцій їжі щоденно. Всього ми приготували понад півмільйона порцій їжі для ЗСУ, ТРО, лікарень, ДСНС, комунальників та для цивільного населення.
До того ж, з квітня на кухні «Останньої Барикади» в Києві ми готували вакуумовані обіди тривалого зберігання для відправки на передову. Також проводили благодійні обіди та лекції для військових, які перебували на ротацій або навчанні у Києві.
В межах акції «підвішена шаурма», що проходила у БПШ (біляші, пончики, шаурма, уточнення редакції) приготували понад 5000 порцій шаурми та пончиків для військових. Дуже часто їх просять «на удачу» перед відрядженням на передову, на присягу тощо. Це не стільки страва, скільки символ. «Барсук» (засновник БПШ Дмитро Борисов, уточнення редакції) багато років поспіль, починаючи з 2014, возить їжу до військового шпиталю та продовжує це робити і зараз.
Нещодавно навіть була така ситуація: до нашої координаторки звернулися військові, яким ми відправляли їжу в часи боїв за Київ, та які після звільнення Харківщини опинилися у Дніпрі на лікуванні. Вони цікавилися чи немає раптом у нас у Дніпрі закладів, і чи не можемо привезти їм трохи смачних бургерів. На щастя, в Дніпрі працює DOGS&BURGERS, тож все передали. Хлопці були вдячні.
І, звісно, таких випадків сотні. Крім того, деякі наші співробітники наразі в лавах ЗСУ, і ми також намагаємося підтримати їх та їхні родини.

• Чи є у вас заклади на тимчасово окупованих територіях? Яка ситуація там (плануєте відкривати, що відбувалось під час окупації). Чи всі заклади зараз відкриті ? Є в планах відкривати нові ?

В грудні 2021 року ми відкрили «Білий Налив» у Маріуполі. Будували і готувалися до запуску фуд-холл GastroFamily Market. Наскільки ми знаємо, всі заклади зруйновані. Заклади в Харкові також знищені під час обстрілів.
«БПШ» в Бучі частково постраждав від влучань, але вже відновив роботу. Philadelphia, яка постраждала від влучання у ТЦ в Києві, спочатку працювала у форматі dark kitchen на базі іншого закладу (бару «Білий Налив»), а зараз ми відкрилися у новому приміщенні.
Наразі 95% наших закладів відкриті та працюють, навіть у прифронтових містах. Крім того, ми створили кілька нових проєктів – «Остання Барикада» та GastroFamily Market у Львові.
Зараз ми працюємо над відкриттям закладів у ЄС та США. Ми запустили глобальну франшизу і пропонуємо розвивати 15 різних ресторанних концепцій: від «Білого Наливу» до Chicken Kyiv. Повномасштабна війна та руйнація закладів ще раз змусила нас усвідомити GastroFamily саме як FoodTech-компанію, головна цінність якої не в майнових активах, не у фізичних закладах (хоча їх понад 80), а саме в адаптивних бізнес-моделях, сильних брендах та комплексних IT-рішеннях, які дозволяють швидко відкривати заклади та ефективно керувати ними у будь-якій точці світу.

•  Чи піднімали ціни?

В межах України – так, на 20-30%, на фоні загальної інфляції. Але це підняття цін в гривнях. На рівні бізнес-моделі нічого не змінилося: так само ціни стартують від 1 євро. І за 3-5 євро можна отримати повноцінний сніданок / ланч / вечерю з напоєм та стравою або кількома стравами з делікатесних продуктів.

• Чи працюєте ви з world kitchen?

Так, влітку ми були одним з ключових партнерів World Central Kitchen і в цьому партнерстві приготували понад 200 000 обідів.

• Як змінилось меню?

Всі зміни в меню – сезонні та заплановані. У нас 15 ресторанних концептів, меню кожної з них розроблено так, аби закривати максимум потреб та очікувань гостей. І щоб воно працювало будь-де в світі, можливо, із зовсім незначними адаптаціями.
Тож ми продовжуємо працювати зі старим меню. Звісно, бувають питання з продуктами. Навесні був такий період, коли майже не було устриць, зникали лобстери. Тож іноді були незначні стоп-листи, але ми не змінювали меню, як основу концепції, через певні труднощі.
Наш відділ закупівель завжди має 2-3 додаткових постачальники на випадок форс-мажорів, коли наші ключові партнери не можуть нас забезпечити плановими обсягами. Взагалі над питанням продуктів ми працювали роками – обирали стратегічних партнерів, створювали private label вин, соусів, котлет для бургерів тощо. Наразі це робить керування закупівлями в умовах війни більш гнучким. Це те, що стосується QSRD-форматів, таких як БПШ, Білий Налив, Mushlya.
З класичними закладами, такими як «Остання Барикада» у Києві та Львові, ситуація дещо інша. Згідно з концепцією вони мають працювати зі 100% локальними продуктами. Ми використовували продукти зі 100 різних ферм, виноробень, броварень. Зараз деякі з них знаходяться на окупованих територіях.
Але ми все одно максимально намагаємося співпрацювати з локальними господарствами на Київщині та на Львівщині, аби таким чином підтримати їх, розповісти про них гостям. Наразі це дуже важливо для всієї індустрії та гастрономічної культури як такої.

• На скільки змінився у відсотках ваш прибуток у порівнянні з довоєнним рівнем? На що витрачається більше всього грошей?

Бізнес-моделі не змінилися. В цьому якраз сенс та універсальність нашого бізнес-підходу. Витрати на продукти, оренду, зарплату та планова рентабельність мають залишатися більш-менш сталими. Наприклад, плановий фуд-кост для QSRD-форматів має коливатися в залежності від концепції на рівні 40-45%. Витрати на оренду – не більше 10-15%. Якщо, наприклад, орендодавець раптом вдвічі підвищить орендну ставку на одній з локацій і вона не буде відповідати бізнес-моделі, нам легше закрити та перевезти цей заклад в інше місце, ніж змінювати бізнес-модель. Бо саме так працює системний бізнес. І саме це дозволяє зараз нам, і нашим партнерам-франчайзерам ефективно працювати й отримувати запланований прибуток навіть в умовах війни.

• Як змінились зарплати персоналу?

Трохи зросли в межах загальної індексації: у нас завжди ринкові ставки. Немає штрафів, натомість прозора система мотивації. Наразі нестачі у кадрах немає: щодня ми отримуємо десятки запитів щодо вакансій, але всі вакансії закриваються дуже швидко.

• Які методи ви використовуєте, щоб залучити нових клієнтів?

Немає ніяких спеціальних методів. В межах нашої концепції ми даємо найкращий продукт за найкращою ціною, з подачею протягом 5 хвилин в залі або зі швидкою доставкою додому. Устриці, шаурму, мідії, том ям, піцу, качку по-пекінськи, бургери з гуакамоле. Тільки в межах наших QSRD-брендів ми розробили понад 1000 популярних страв. Якщо виконувати всі ці умови, то достатньо просто стабільної дружньої щирої комунікації, аби залучати нових гостей та повернути постійних. Маркетинг створюється на рівні продукту, вражень, які щоразу отримує гість, а не якихось точкових акцій.

• Чи вивозили ви своїх людей з початку повномасштабного вторгнення?

Ми не могли зробити релокацію бізнесу разом зі співробітниками, як це роблять в IT-бізнесі. Перевезти заклад, а це понад 80 закладів і 4000 людей в команді, не так просто. На початку повномасштабного вторгнення кожен зі співробітників на власний розсуд приймав рішення: в пріоритеті була безпека, збереження життя. Хтось вирішував виїхати за кордон, а хтось, навпаки, йшов в найближчий військкомат. Ми, як керуюча компанія, реагували на точкові запити та надавали адресну допомогу: комусь потрібно було знайти волонтерів, аби вивезти маму з-під Києва, комусь допомогти з бронежилетом, а в когось батьки залишилися без ліків вдома і треба було відправити їм допомогу. Ми з Оленою були на зв’язку 24/7 і всі у команді намагалися допомогти одне одному.